Las empresas familiares representan más del 80% de las pymes en Argentina, pero la falta de planificación sucesoria y los conflictos internos hacen que apenas el 30% logre pasar a la segunda generación.
Las empresas familiares son la columna vertebral de la economía argentina. Desde una pequeña panadería de barrio hasta los grandes complejos industriales que exportan al mundo, estos proyectos representan más del 80% de las pymes del país. Sin embargo, una crisis silenciosa pone en riesgo su continuidad: la sucesión familiar.
Entre hijos que buscan su propio camino laboral, la falta de profesionalización y conflictos que terminan en demandas judiciales, solo el 30% de las empresas familiares sobrevive al traspaso de la primera a la segunda generación. La cifra desciende al 13% al llegar a la tercera, según estimaciones de la Universidad Siglo XXI.
“Es importante tener una planificación sucesoria. Generalmente, las empresas familiares no mueren por el negocio, sino por el vínculo afectivo y la comunicación humana. Hay que planificarlo antes de que sea necesario, cuando nos llevamos bien y al negocio le va bien”, explicó Javier Faiwusiewiez, director de la sede Buenos Aires del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (Iadef).
Sin embargo, en la mayoría de los casos el traspaso ocurre por urgencia y no por planificación anticipada. Solo el 16% de las empresas tiene documentado un plan ordenado de transición de liderazgos, según el reporte Exit Planning 2025.
Para evitar conflictos, algunas empresas implementan el “Protocolo familiar”, un documento que se puede presentar ante la Inspección General de Justicia, donde se definen reglas sobre quiénes pueden trabajar, qué formación deben tener para ciertos cargos y cómo resolver disputas.
“Nuestro Directorio es un grupo de WhatsApp, pero lo estamos trasladando a un protocolo familiar para que se sepa lo que sí se puede hacer y lo que no, sin generar controversias”, contó Juan Martín Navarro, dueño de Churrería el Topo, durante el cuarto capítulo de la segunda temporada de “Manual de Emprendedores”, junto a Andreani y Personal.
En el caso de la histórica churrería, con tres generaciones activas, decidieron repartirse el negocio por localidad: Juan Martín abrió sedes en Buenos Aires, su hermana en Pinamar y su sobrino en Bariloche. Comparten marca y comunicación, pero la caja es independiente.
Aun con una transición ordenada, pueden surgir choques entre generaciones por distintas visiones del negocio, desde el equilibrio entre vida laboral y ocio hasta la implementación de innovaciones frente a mantener estructuras que funcionan hace décadas.
“Hoy logramos tener empresas con muchas generaciones trabajando, lo cual es un desafío enorme. Las generaciones piensan distinto, pero en el pasado siempre sucedió así. Los fundadores tienen el control absoluto, pero es necesario demostrarles que los hijos son personas confiables y preparadas”, agregó Faiwusiewiez.
José María Sánchez, fundador de Medialunas del Abuelo, está aprendiendo de sus hijos Adrián y Carolina durante el traspaso de mando. “Hay muchas cosas que yo no sabía, ni las hubiese hecho”, confesó. Por su parte, Adrián Sánchez agradece la libertad que su padre le dio para implementar ideas, como bajar el costo de la franquicia en un 45% sin resignar calidad.
“Yo siempre me manejé de una manera: el negocio y la familia no se mezclan, son dos enemigos que no se pueden juntar. En la empresa, yo soy el presidente, mi hijo es el director, y mi otra hija la directora”, concluyó Sánchez.